馬宇平
電動汽車作為一個新興產業，其成功產業化不僅需要技術創新，也需要與之相匹配的商業模式。特別是在發展初期，商業模式創新是推動電動汽車技術創新擴散并獲得初始市場優勢的重要途徑，具有推動產業變革的潛力。然而電動汽車產業商業模式創新是一個社會化系統工程，是一個涉及眾多主體的協同發展的多階段過程。我國電動汽車“十城千輛”示范工程實踐表明，電動汽車產業商業模式應有的效果目前還沒有發揮出來，其中關鍵的原因在于電動汽車產業鏈上各主體發展的不平衡以及協調上的矛盾。基于此，本文遵循“發現問題—分析問題—解決問題”的思路展開研究，主要研究內容及創新性結論如下：
對于電動汽車產業商業模式概念，政產學界還缺乏明確統一的認識。由于對其概念內涵及其主體之間作用的機理存在理論認識上的偏差，各地電動汽車示范運行及商業模式創新的實踐活動也不理想。電動汽車產業商業模式的創新首先需要對電動汽車產業商業模式內涵進行清晰界定。本文就電動汽車商業模式主體之間的競合關系進行深入研究，以利益相關者理論為基礎，概況性地介紹了電動汽車產業商業模式的關鍵主體構成，并以商業生態系統理論為基礎，描述了不同主體之間的競合關系，探討了我國電動汽車產業商業模式創新過程中所面臨的主要障礙及動力。其中，價值網絡重構和區域協調是影響我國電動汽車產業商業模式創新的主要障礙，中國電動汽車產業商業模式的創新在于政府的大力推動。
關鍵詞：電動汽車；商業模式；
第1章 引 言
研究背景
全球環境污染和能源危機日益顯現，汽車工業面臨嚴峻的發展問題。一方面，油價的節節攀升伴隨著石油資源短缺，已成為油耗大戶的汽車工業持續發展的制約因素；另一方面，汽車的CO2的排放更加劇了溫室效應（歐盟經濟報告，2007）。據國際能源機構預測，到2030年全球能源需求量將在目前消費基礎上增長50%，CO2排放量將增長55%，到2020年左右中國使用化石燃料排放的CO2將超過美國居世界首位。近年來雖然我國政府高度重視新能源汽車產業的發展，采取了積極的應對措施，比如2009年我國啟動了電動汽車“十城千輛”示范工程，在為期三年的示范運行中，我國25個示范城市共有27000多輛新能源汽車投入示范運行，各個城市都不同程度探索了創新的商業模式，如深圳的“融資租賃”模式、合肥的“整車定向購買”模式，以及杭州的“融資租賃+電池租賃”模式等，但總體運行情況不佳，推廣的數量只實現了當初計劃的30%左右，尤其是在電動汽車未來大規模應用的私人乘用車領域，大部分城市基本為零。雖然電動汽車本身技術的不成熟是主要原因，但商業模式應有的效果并沒有發揮出來，也是其重要原因。針對目前電動汽車產業商業模式形成的瓶頸問題可以歸結為“電動汽車產業商業模式及主體競合關系”基本問題。因此電動汽車以及作為整體對電動汽車產業鏈價值增值效率等問題，對解決目前電動汽車產業商業模式形成實際問題具有重要現實意義。
第2章 電動汽車產業商業模式主體及其競合關系
本章將根據關于電動汽車產業商業模式的理論概念，結合我國“十城千輛”示范工程實施中所探索的商業模式創新實踐，從我國電動汽車產業商業模式創新的外部影響因素、電動汽車產業商業模式主體構成、各主體之間的競合關系以及電動汽車產業商業模式創新的系統性和階段性等方面系統分析。
2.1 電動汽車產業商業模式的外部影響因素
電動汽車產業商業模式創新的外部影響因素大致可以分為三大類：政府、技術、市場和社會環境。其中政府作為規章制度、標準體系的制定者，扮演著電動汽車產業商業模式外部環境中的基礎因素；電動汽車整體技術的發展是電動汽車商業模式外部環境的支撐，其強烈影響電動汽車商業模式的創新類型，而市場環境則是其產業商業模式外部環境中的根本性因素。
2.1.1 政府因素
我國政府提出要加快培育和發展新能源汽車產業，電動汽車在其發展初期，存在著購買成本過高、基礎設施不完善、消費者對電動汽車的不熟悉、相關標準體系不健全等眾多不足，特別是與傳統汽車相比，無論是在產品價格、產品類型、產品知名度和熟悉度、產品配套設施等各方面都有較大差距，如果完全依賴市場因素，很可能使得電動汽車在發展初期即面臨著市場的淘汰。另外不同于傳統汽車產業鏈，電動汽車產業鏈里出現了更多的新進入主體包括電池供應商、電機供應商、電力供應商、電力高科技公司、充換電站投資運營商等。可以看出，電動汽車產業商業模式涉及到眾多不同行業，因此電動汽車產業商業模式創新工程顯然不是單個企業所能勝任的，政府的行政力量驅動在此時將會起到關鍵性的作用。在電動汽車產業化初期，政府對電動汽車的推動和引導作用是必不可少的，甚至起著主導和決定性的作用。政府在這一階段的商業模式創新實踐中起著關鍵作用，不僅是相關政策和標準體系的制定者，同時也是不同主體之間的協調者和組織者，另外即使在實現電動汽車大規模產業化后，政府的支持作用仍然不可或缺。
2.1.2 技術因素
電動汽車產業商業模式創新被電動汽車技術發展水平所約束，這種創新實質是技術創新，其間歇性技術創新需要匹配不同的商業模式實現其內在的經濟價值。
1、商業模式強調為消費者創造并傳遞價值主張，而消費者的價值主張在很大程度上受到創新產品本身性能的影響。技術的不完善使得電動汽車本身性能不高。由于電動汽車本身的動力電池生產技術以及整體集成技術的不完善，使得目前電動汽車與傳統汽車相比續航里程較短、電動汽車本身的質量、性能等都存在一定的差距，這都意味著電動汽車必須尋找價值主張突破。
2、商業模式要素包含成本結構和收入，創新產品本身的技術水平在很大程度上會影響到企業的成本結構和收入。從全世界范圍看，電動汽車特別是電池生產技術同以前相比雖然已取得了較大進展，但整體來看其技術發展水平仍然有限，產業化發展初期整車廠商由于未能實現規模經濟，從而電動汽車生產成本較高。不完善的技術水平特別是電池生產技術使得電動汽車與傳統汽車相比，購置成本過高；另外電池生產技術的不完善使得電池的預期使用壽命較短，這些都使得電動汽車與傳統汽車相比難以實現價格優勢。
3、相關配套設施技術的不完善降低了電動汽車使用的便利性。較長的充電時間、不完善的配套設施包括充電基礎設施以及售后維修服務等因素都極大地影響了電動汽車本身的擴散速度。
在產業化發展初期，電動汽車關鍵技術水平還不成熟，電動汽車還未真正實現商業化運作，該階段技術因素對商業模式創新的影響更為凸出，關鍵是在現有技術條件下帶動電動汽車商業模式不斷創新，其創新需要充分挖掘電動汽車內在的市場價值，從而滿足終端消費者的需求，從而彌補現階段電動汽車技術水平不完善，推動電動汽車的市場擴散。
2.1.3 市場因素
電動汽車能否實現商業化最終需要市場的檢驗，其導向因素一定是市場。市場因素除了上述的價格、性能、配套設施等因素外，還包括消費者自身認知和消費習慣、電動汽車本身的文化和符號意義等因素。
在我國傳統汽車市場，消費者的偏好、購買決策主要是受到消費者自身以及其他一些社會因素的影響。Zhang等（2011）發現消費者所擁有汽車的數量、受教育水平、年均收入、年齡、家庭成員的數量等都會影響到消費者的購買決策。從文化意義上看，我國消費者對汽車主要要求為方便、舒適和自由，環保需求比例較小。徐國虎和許芳（2010）認為售后服務因子、購置成本因子、汽車品質因子、使用能耗因子和周圍影響因子是影響消費者購買電動汽車的關鍵因素。這些都意味著在進行電動汽車產業商業模式創新過程中，需要充分考慮不同地區、不同消費者的特色和消費習慣。
2.2 電動汽車產業商業模式的主體構成分析
多元化、多層次系統是商業模式創新的主體，電動汽車產業商業模式的價值陣營構成打破了由傳統零部件供應商、整車制造商和銷售售后服務組成的價值陣營，新的價值陣營將出現新的參與者，同時一些原有參與主體將退出電動汽車商業模式價值陣營。本文在葉強和賀武（2012）研究的基礎上結合弗里曼（1984）的利益相關者理論，提出電動汽車產業商業模式創新主體構成的“2-3”體系。如圖2.1所表示。
圖2.1 電動汽車產業商業模式創新主體構成
2.2.1 整車制造商
整車制造商是電動汽車市場的研發制造主體，在傳統汽車商業模式中占據主導地位。目前制造商（電動汽車）既包含了以往的傳統汽車制造商，同時也出現了許多新興電動汽車制造商。目前國內主流汽車廠商一汽、上汽、長安、北汽等都已相繼進入電動汽車的研發和生產。“十二五”期間，整車企業電動汽車總研發投入將達到460億元。從專利數量，2001年以后我國電動汽車專利數量迅速增長，截止到2010年初國內電動汽車專利數量已達到4072件左右。同時，相關主體之間還積極結為聯盟，這些聯盟覆蓋了電動汽車產業鏈的各個環節，呈現出產業鏈整合的新特點。綜合來看，我國電動汽車制造商主要有以下幾類，目前國內對電動汽車的生產和研發主要以前兩類整車制造商為主。
1、大型國有企業
中國第一汽車集團公司、上海汽車集團股份有限公司、東風汽車公司、中國長安汽車集團股份有限公司等大型國有企業在資金、技術等各方面擁有較大優勢，獲得政府支持力度較大，同時也受政府導向性政策影響較大。目前這些大型國有企業憑借其在傳統汽車市場的領先地位，已紛紛宣布進軍電動汽車市場。
2、大型民營企業
雖然民營企業在規模上不及大型國有汽車集團，但是在電動汽車自主研發和生產方面也并不落后，其中以比亞迪和吉利較為突出。自進入電動汽車市場以后，比亞迪以其強大的電池技術為支撐，致力于整車研發。吉利對新能源汽車的投資較早地開始于2000年中期，至今在研發、生產等各方面已取得較大進展。近期吉利與康迪車業聯手，進一步開拓投資、研發、生產、市場推廣及銷售等方面的電動汽車業務。
3、新型整車廠商
新進入的整車廠商從不同角度推動了電動汽車產品與技術創新，具有發展活力，并集聚了一些優勢資源，推動了電動汽車市場的競爭，但是新型整車廠商一般都缺乏傳統整車的技術積累，因而在生產、研發等方面與傳統整車廠商相比存在一定的差距。
4、中外合資企業
中外合資的汽車廠商主要是以歐美和日本為主。目前來看，中日合資汽車廠商在混合動力汽車領域有較快發展，而歐美合資企業則較多地將電動汽車作為一種體現品牌環保意識的市場工具，這些企業近期內在國內電動汽車市場的投入相對有限。
2.2.2 關鍵零部件供應商
與傳統汽車相比，電動汽車由內燃機驅動變為電力驅動，使得汽車零部件的使用發生變化，一部分傳統汽車零部件，例如動力總成系統、油箱等零部件將被淘汰；同時將增添一些新的零部件，包括電池、電機、電控系統等。零部件的變革必將引起關鍵零部件供應商構成及其發展戰略的變化。一些傳統實力較強的零部件供應商，通過橫向資源整合方式的方式擴大其經營范圍，鞏固其原有的地位。另外一些新的零部件供應商將加入了電動汽車產業鏈中，包括電池生產供應商（如比亞迪、天津力神、雷天綠色電動源( 深圳) 有限公司、上海博能同科燃料電池系統有限公司、萬向集團等）、電機供應商（如啟特動力（上海）有限公司、深圳市大地和電氣有限公司等）、超級電容器供應商（如上海奧威科技開發有限公司、北京集星聯合電子科技有限公司等）充電機供應商（如北京核心動力科技有限公司、北京機電研究所、深圳市強能電氣有限公司等）等。由于電池本身在電動汽車生產制造中所占的重要地位使得電池供應商在所有新型零部件供應商中最為突出，很多知名企業也紛紛進軍電動汽車電池生產領域，日立、松下、三洋電機等都已成為全球知名的汽車電池供應商。
2.2.3 能源企業
電動汽車的發展大幅度增加了對電力的需求，從我國電動汽車市場看，電力能源企業不僅擔負著提供電能的角色，并且開始進入充換電站基礎設施的網絡建設中。國家電網憑借其已有的電力網絡在充換電站基礎設施建設中發展較快，目前其充換電站基礎設施建設已覆蓋多個省，建成了包括充電站、充電樁、換電站等在內的多類型充換電基礎設施。其中由國家電網所倡導的電動汽車換電商業模式也已經在很多城市開展示范運營，這將進一步提高電力能源企業在電動汽車價值網絡中的地位。相對而言，南方電網的網絡覆蓋范圍較小，主要在南方5個省份發展，其中南方電網同比亞迪、普天、深圳市政府等在深圳聯合探索電動汽車商業模式創新，已取得較好的示范效應。國外眾多電力供應商也積極投身于充電站及相關充電配套設施建設。
另外，智能電網這一概念也逐漸進入到電動汽車產業鏈條中。智能電網發展的重點任務之一就是開發支撐、服務電動汽車的電網技術。智能電網的發展能夠有效推動以其為支撐的充換電基礎設施網絡的完善，同時借助于智能配電網中的信息平臺、通信平臺、智能電表以及V2G的實施，在很大程度上能夠滿足電動汽車規模化的充電需求，延長電池使用壽命，降低電動汽車使用成本，從而提高電動汽車的市場滲透率，推動電動汽車商業模式創新。隨著智能電網的發展，一些與智能電網相關的廠商和企業，例如信息化企業、相關軟件開發企業等也將加入到電動汽車商業模式價值網絡中。
2.2.4 充換電基礎設施運營商
從電動汽車產業發展角度看，電動汽車本身是強基礎設施依賴性和網絡外部性產品。建立與新的電力驅動技術相適應的基礎設施，是電動汽車產業化和商業模式創新的重要前提；完善充（換）電基礎設施，才能提升消費者效用，從而加快電動汽車的創新擴散進程。目前從我國電動汽車發展實踐來看，充換電站基礎設施運營商的投資背景呈現多元化現象，多種主體已參與到該價值鏈條中。例如前文所述的電力能源企業，憑借其在電力市場的優勢較快地布局充換電基礎設施網絡。另外中石油、中石化、中海油三大石油公司憑借其已有的加油站網絡布局，也開始進入該領域，將已有的加油站直接拓展為加油充電的配套設施，在很大程度上避免了重新購買地皮的問題。中國普天信息公司也憑借其在信息管理方面的優勢進入該領域，通過與石油公司、整車廠商等企業的合作，逐步布局充換電基礎設施網絡建設。另外隨著電動汽車的不斷發展，停車場運營商、商場運營商等也會在很大程度上涉足充電樁等充電基礎設施的建設和布局，憑借其已有的地理、商業等優勢進入該領域，在此基礎上進一步促進其已有商業活動的發展。
2.2.5 政府部門
政府是電動汽車產業商業模式創新主體的一個重要組成部門，特別是在電動汽車發展初期，由于其本身過高的價格、不完善的性能以及配套設施和相關法規、標準的不健全等在很大程度上決定了電動汽車產業商業模式創新難以完全依靠市場調節進行。從我國“十城千輛”示范運營來看，已有的電動汽車商業模式創新大多具有較為濃厚的政府色彩，甚至在很多城市起到了商業模式創新的主導角色。政府通過聯系電動汽車產業商業模式主體，為不同主體的交流和溝通創造平臺，制定并實施財政補貼等各種措施，激勵不同主體參與到商業模式創新中來，從而創造一個有利于電動汽車產業商業模式創新的環境。
2.2.6 消費者
雖然消費者本身并不直接參與商業模式創新，但電動汽車產業商業模式創新以消費者為導向，通過滿足消費者的價值主張從而實現企業自身價值和利潤實現，因而消費者是電動汽車產業商業模式創新主體的重要組成部分，消費者的選擇和希求將是影響并推動電動汽車產業商業模式模式創新的重要動力。
2.2.7 第三方組織
電動汽車產業商業模式創新主體除了上述所提到的關鍵主體外，還有其它一些主體，這些主體有些是由于商業模式創新而出現的新興主體，有些則是電動汽車產業發展所需的主體。例如一些IT服務供應商和內容服務供應商將電動汽車消費者、充電換基礎設施運營商、能源供應商等進行無縫連接，及時在三者之間進行有關電動汽車信息的實時傳送并提供相關增值服務。另外在不同電動汽車產業商業模式下，電池租賃上或電動汽車租賃商也將成為商業模式的創新主體。Betterplace公司就是這樣一個創新公司，即突破傳統汽車商業模式主體構成，以電動汽車充換電基礎設施運營商的角度切入，通過提供電動汽車租賃服務將不同主體聯合起來，提供了一種新的商業模式。另外IT服務供應商和內容服務供應商等第三方組織的加入在很大程度上能夠推動價值主張的創新，豐富價值主張的內容。
2.3 電動汽車產業商業模式主體的競合關系
各主體之間的相互合作和協同發展，才能帶動電動汽車產業商業模式的創新，但同時不同主體之間也存在著一定程度的競爭。同一角色存在不同的參與主體，這些參與主體之間存在著競爭，如充換電基礎設施運營商之間的競爭，整車廠商之間的競爭；另外不同角色之間也存在著相互競爭，如整車廠商與充換電基礎設施運營商之間。這些競爭某種程度上影響了商業模式創新發展，需要不同主體之間的關系由“競爭”轉向“競合”，基于此，本文在對電動汽車產業商業模式創新主體研究的基礎上，進一步對主體之間的競合關系進行分析。
2.3.1 商業生態系統理論基礎
商業生態系統的概念最早是由Moore在1993年提出的。 “由相互作用的組織和個體組成商業生態系統，這個生態系統向顧客提供有價值的產品和服務，其組成還包括供應商、領先制造商、競爭者和其他利益相關者，他們隨時間協同演化，逐漸發展自己與一個或者更多的核心企業趨同”。圖2.2從靜態視角描述了Moore的商業生態系統，Moore認為商業生態系統不僅包括核心供應鏈和相關企業，而且包括其他的利益相關者，如產業聯盟和政府。
圖2.2 商業生態系統圖
與生態系統類似的是，商業生態系統中的每個成員都是價值網中的一個結點，成員之間的協同、發展帶來著整個商業生態系統的平衡。與生態系統不同的是，商業生態系統中成員會分析其在整個系統中將處于什么地位，其發展對整個系統的影響和控制會起到一種什么作用。因此商業生態系統又是一個“競合體系”，具體來講，在同一商業生態系統中，成員可以界定自身是主角還是配角。網絡核心者為其他成員提供以服務、工具或技術等形式出現的基礎平臺；支配主宰者操作價值網絡的主要部分，通過價值網絡的縱向和橫向整合來獲取大部分的價值份額；坐收其利者的行動與收益不匹配，它自身不控制網絡, 未中做出任何貢獻，卻又想自私地占有絕大多數價值；縫隙市場者采取的是差異化戰略，通過專注于某一特定領域提高自身競爭力，同時也為整個商業生態系統創造更大的價值。
2.3.2 基于商業生態系統的主體競合關系分析
1、主體合作協同關系分析
隨著我國電動汽車產業的發展和商業模式創新進程的推進，許多主體互相之間開始合作，以期共同推進電動汽車產業的發展。在此背景下，眾多國內電動汽車聯盟應運而生，如2010年由國資委主導成立的中央企業電動車產業聯盟成立，最初涵蓋了16家央企，涵蓋了汽車整車制造、電動車動力電池制造以及能源供應等多個關系到電動汽車發展的上下游產業鏈企業。另外2011年由中國汽車工業協會牽頭的企業層面聯盟，即“TOP10電動汽車聯盟”也為各大企業間的資源共享和技術合作搭建平臺，這些都意味著中國電動車產業主體開始由各自為政、分散作戰轉入強強聯合、協作發展的新階段。
電動汽車產業商業模式主體之間的合作關系可以分別從宏觀和微觀層兩個視角分析。從宏觀角度看，電動汽車產業商業模式的創新和發展需要商業生態系統中各主體的共同合作和協同演化，缺少任何成員都可能會影響到電動汽車商業模式創新的發展。對電動汽車產業的調研，將電動汽車產業商業生態系統中各主體的合作關系表示為圖2.3。根據圖中所示，商業生態系統框架下，電動汽車商業模式主體大致可以分為供給子系統、需求子系統、二者之間的對接和支撐四個部分。電動汽車商業模式系統的創新需要四個子系統及子系統內部所有成員的共同合作。
圖2.3 商業生態系統圖
從微觀角度看，電動汽車產業商業生態系中，同一子系統內的一些成員以及不同子系統內的一些成員存在著合作（如圖2.4所示），整車制造商與零部件供應商之間、整車制造商與內容服務供應商之間、整車制造商、充換電基礎設施運營商、IT服務商三者之間、電力供應商與充換電基礎設施運營商之間、整車制造商與營銷商之間、營銷商與維修服務商之間等都存在著密切的合作關系。這些合作關系更為直接和具體，對于電動汽車商業模式創新而言是至關重要的，甚至可以說，這些主體合作關系的缺乏將會直接導致電動汽車商業模式創新進程受阻。同時商業模式的創新在某種程度上可推動企業在電動汽車商業生態系中生態位的發展和演化。
圖2.4 電動汽車商業模式主體之間的合作關系
2、主體合作競爭關系分析
在商業生態系統中，各個成員之間為了獲取更大的價值和保持更高的地位，往往會存在競爭，另外對于電動汽車產業而言，目前其商業生態系統尚未完全形成，各個子系統內不同主體角色究竟由哪些企業承擔還不確定，因此這些企業之間也存在一定程度的競爭，如圖2.5 所示。在整車制造商內部，存在傳統制造商和新興制造商之間為市場份額的競爭；充換電基礎設施運營商內部，存在著電力供應商、石油供應商、電池供應商、第三方組織為取得基礎設施運營權的競爭；整車制造商與充換電基礎設施運營商為取得電動汽車產業鏈主導地位的競爭。這些不同主體的競爭一方面在某種程度上不利于主體之間合作關系的開展，從而在某種程度上會阻礙電動汽車商業模式創新的進展；但另一方面這些主體的競爭也會在某種程度上激勵不同主體之間為獲得更大的市場價值和地位，從而展開不同電動汽車商業模式創新的試驗和實施。
圖2.5 電動汽車商業模式主體之間的競爭關系
2.4 本章小結
本章分析了政府政策、技術環境、市場和社會環境等電動汽車產業商業模式形成的外部影響因素，又結合相關文獻，對商業模式構成的核心主體構成進行分析，把電動汽車產業商業模式主體分為：關鍵零部件供應商、能源供應商（如電力公司）、整車制造商、充電基礎設施投資及運營商、政府部門、消費者、第三方組織等，并分別分析了這些主體在商業模式中的可能地位和角色。其中，政府既作為外部影響因素，同時又是商業模式構成的重要主體（尤其在電動汽車發展初期）。
對于國內當前電動汽車產業發展中對商業模式缺乏系統認識的現象，本文以對現有“商業模式”文獻進行梳理，明確電動汽車產業商業模式概念內涵，分析電動汽車產業價值鏈各主體作用機理、競合機制，并引入基于博弈的主體競合理論，分析各主體合作帶來的增值效率，一方面豐富了電動汽車產業商業模式研究內容，另一方面擴展了博弈論與競合理論應用的領域，具有理論創新意義。
電動汽車產業商業模式是一個復雜的社會系統，涉及主體多、利益關系復雜，雖然本文圍繞商業模式中主體競合關系和商業模式創新設計方法進行了初步的探討，取得了一定的研究成果，但限于本人研究水平，一些重要的方面還需要理論與實踐相結合進一步探討：
1、商業模式具體實施的手段還需要進一步提出辦法。如北京市正在探索充電服務費的收取措施和政策，類似商業模式實施的具體措施和機制是商業模式形成和發展的重要內容，是未來進一步研究的重點。
2、加強新型交通模式與電動汽車商業模式的結合研究。比如科技部目前重點支持試點城市開展的電動汽車汽車共享應用，這將是電動汽車未來大規模應用的領域之一，電動汽車共享的商業模式問題也是未來研究的方向。
3、國家政策上如何影響新商業模式的形成也將是本文后續研究方向之一。
[1] 薛奕曦. 我國電動汽車產業發展制約要因識別與商業模式創新[M]. 同濟大學出版社，2018.
[2] Horowitz A S. The Real Value of VARS: Resellers Lead a Movement to a New Service and Support [J]. Marketing Computing, 1996, 16(4): 31-6.
[3] Markides C. A Dynamic View of Strategy [J]. Sloan Manage Review, 1999, 40(3): 55-63.
[4] Donath R. Taming e-Business Models：How the Internet Rewrites the Rules of Business Marketing. A Summary of Key Points of ISBM Business Marketing Web Consortium 3 (1). State College (PA): Institute for the Study of Business Markets, 1999: 1-24.
[5] Rayport J F, Jaworski B J. E-commerce [M]. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2001.
[6] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal, 2002, 14(1): 21-7.
[7] Bonaccorsi A, Giannangeli S. Entry Strategies under Competing Standards: Hybrid Business Models in the Open Source Software Industry [J]. Management Science, 2006, 52(7): 1085-1098.
[8] Brousseau E, Penard T. The Economics of Digital Business Models: A Framework for Analyzing the Economics of Platforms [J]. Review of Network Economics, 2007, 6(2): 81-110.
[9] 資料來源：百度百科，http://baike.baidu.com/link?url=JtAKWcZ9F7GNT3bfaAeXqvMH2uV1-PLbjK2mbp HRqbeed8Dv012Bwl4On6nCXMp98qkZatpw1DjF0L_1aHQSeK。
[10] Hill, C. W. L. The Toyota Corporation in 1994 [A]. C. W. L. Hill & G. R . Jones.Strategic Management：An Integrated Approach[C]. Boston:Houghton Mifflin. 1995.
[11] Brandenburger A M, Nalebuff B J. Co-Opetition[J]. Long Range Planning, 1996, 15(1):31–32.
[12] Bengtsson M., Kock S. Copetition in business networks to cooperate and compete simultaneously [J]. Industrial Marketing Management, 2000(29):418-426.
[13] 李揚. 以合作求競爭--信息化時代的企業戰略選擇[J]. 商業研究, 2001(1):153-155.
[14] 徐國虎，許芳.新能源汽車購買決策的影響因素研究[J]. 中國人口.資源與環境，2010，20(11)：91-95。
[15] 葉強，王賀武. 關于電動汽車商業模式系統的理論思考[J].中國科技論壇，2010，1：44-48.
[16] 數據來源：搜狐，http://roll.sohu.com/20111101/n324150330.shtml，車企“十二五”電動汽車研發投入將達460億元，2014-11-01。
[17] 于曉勇，趙晨曉，馬晶，彭茂祥，杜云生. 基于專利分析的我國電動汽車技術發展趨勢研究[J]. 科學學與科學技術管理，2011，32（4）：44-51.
[18] Moore J. F. The Death of Competition [M]. Harper Business New York, 1996.
[19] Isanti M., Levien R. The New Operational Dynamics of Business Ecosystems: Implications for Policy, Operations and Technology Strategy, Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School Working Paper, 2002.
[20] 尚天驕，石涌江（著），盧 超，蕭鈞澤（譯）. 電動汽車產業的興起及其商業生態系統——基于山東省電動汽車商業生態系統能力的理解[C],in尤建新. Mike Gregory等，電動汽車商業生態系統研究[M]. 上海：上海人民出版社，2013.
[21] 鐘耕深，崔禎珍. 商業生態系統理論及其發展方向 [J]. 東岳論叢，2009，30（6）：27-33.
[22] 清華大學氣候政策研究中心. 中9國低碳發展報告（2011-2012）[M]. 北京：社會科學文獻出版社，2011.
[23] 資料來源：《中國統計年鑒-2011》、《中華人民共和國2011年國民經濟和社會發展統計公報》.
[24] BP. 《BP世界能源年鑒2017》[R]，2017.
[25] 林燕. 我國電動汽車發展形勢展望[J]. 信息報道，2011，11（1）：45-47.
[26] 資料來源：《中國能源統計年鑒》（2003-2011）.
